나라 경제가 끝모를 수렁에 빠지고 있다. 1970년대, 1980년대의 고속 성장의 신화를 맹신하고 구조 조정에 실패한 기업과 사원들의 방만하고, 효율 낮고, 게을렀고, 안주했던 결과는 필연적으로 우리에게 우울하고 자괴스러운 오늘을 맞이 하게 한다. 그러나 이럴 때일수록 사원과 상사가 같이 즐겁고 신나야만 사기가 높아지고, 따라서 회사 일도 잘 되어 어려움을 극복하고 생존할 수 있게 된다.
‘신바람’이란 단어를 국어사전에서 찾아보면 ‘‘신이 나서 어깨줌이 저절로 나는 상태,’라고 정의돼 있다. 그러나 경영학적 접근으로 ‘신바람,을 설명해 보면, 신바람이란 어떤 일을 하는 사람이 그 일의 목표를 달성하는데 있어 ①즐겁게 ②자율적으로 ©자기의 최선을 다할 수 있도록 자극 하고 격려하는 원동력,’이라고 되어 있다.
어렸을 때 소풍날 행복함에 들떠 일찍 일어나서 오히려 부모님을 먼저 깨우던 일이나, 부모님이 사주신 새 신발을 바라보며 엄마,아빠의 공부하라는 재촉도 사랑스럽게 들렸던 일들을 기억하고 있을 것이다. 사람들은 신이 나면 자기도 모르게 참여하고 행동하여 높은 성과를 올린다.
우리 직장에서 신나게 일해야 할 사람들
회사는 여러 분야의 사람들이 같이 힘을 합하여 가치와 만족을 창조하는 곳이다. 회사 일의 특징은 상대 부서 또는 상대편과 조정 (coordination) · 합의 및 협력을 통하여만 원만하게 추진된다. 따라서 우리 회사와 관련이 있는 모든 사람들이 신나야 한다. 우선 회사 안을 보면 부하들이 신나야 하며, 상사와 동료들도 같이 신나야 한다. 회사 밖에서는 고객이 우선 중요하고 또 사원 가족, 우리의 협력기업 사원들, 지역사회 주민 및 유관기관 사람들도 같이 신명나야 한다.
사람을 신나게 하는 기본원칙
그러면 우리를 신나게 하는 기본 요인은 무엇일까? 일은 사람이 주체적으로 한다. 그런데 사람은 기계가 아니라 감정을 갖고 있으며, 오묘하고 이해하기 어려운 인간이라는데 유의해야 한다.
부하가 갖고 있는 욕구(needs)를 이해해야 한다.
A. 매슬로우 말대로 인간은 생리적 욕구에서 시작하여 자기 실현의 욕구로 욕구의 수준을 높여 간다는데 주의를 기울여야 하겠다. 부하는 욕구를 갖고 있는 인간이라고 이해하여야 한다.
부하가 스스로 일하게 하기 위하여는 동기 (motivation)에 호소해야 한다.
동기는 부하의 행동을 유인하는 가장 좋은 방법이다. 1980년대 이후 동기 · 성취감 관리의 대두는 필연적인 흐름이다. 사람은 날 때부터 지시받기를 싫어한다. 따라서 자율적으로 일을 수행할 때 신이 나서 일이 잘되는 것은 너무나 자명하다.
상사나 부하나 상대의 문화를 이해하고 먼저 변하는 자기 변화가 요구된다.
변화의 대상으로 흔히 상황 · 자기 · 타인의 3방향을 들 수 있다. 상황은 이미 엎질러져 있으므로 변할 수 없다. 여기서 자기가 변하는 것이 쉬울까, 상대(타인)가 내 쪽으로 변하는 것이 쉬울까?
사람은 왜 자기는 변하지 않고 타인이 자기 쪽으로 변하기를 바보같이 기대할까? 고정관념, 편견에서 연유한다. 신세대 부하와 노래방에 가서 자기가 좋아하는 「두만강」만 부르는 상사를 보면 답답하다. 아울러 상사와 같이 가서 자기만 아는신 세대 노래만 부르는 부하도 이해할 수 없다. 자기 변화의 용기와 미학이 요구된다.
부하의 자기 참여를 통한 직무 충실(Job enrichment)의 방법을 구사한다.
관리의 기본적인 순서는 계획 (plan), 실시(do), 평가(see) 및 피드백 (feed-back)이다. 그런데 회사에서 계획과 평가 및 피드백은 상사가 하고 부하는 실시만 하는 방법이 흔히 쓰여진다면, 부하가 일의 주인공이 아니라 보조인으로 되어 상사의 지시에 따라 수동적으로 일하게 되면 흥미를 잃어 자연이 효율과 능률이 낮아진다. 상사는 정보의 제공자, 일 추진의 지원자로 자기를 낮추고 부하를 주역(star)으로 하는 부하 자신의 자기 계획, 자기 실시 및 자기 평가의 방법인 직무 충실은 부하를 즐겁게 하여 업무를 신나게 추진하는 원동력이 된다.
부하에 대한 칭찬과 관심을 습관화한다.
미국의 경영학자 퍼럭이 아동들을 대상으로 학습 방법과 학습 성과와의 상관관계에 관한 실험을 하였다. 질책반 · 방임반 · 칭찬반으로 아동을 편성하고 질책 · 방임 · 칭찬의 방법으로 학습한 결과 학습 성과가 질책반과 칭찬반이 높았는데, 질책 반은 교사가 있을 때는 성과가 높지만 교사가 부재하면 성과를 지속하지 못하고 저하되는 것을 발견하고 “이 세상에서 가장 좋은 관리 방법은 ‘칭찬’과 ‘관심’이다.”라고 하였다.
왜 우리나라 상사들은 칭찬에 인색하고, 부하들은 동료에 대한 관심이 부족할까. 칭찬에는 나이, 성별, 지식의 정도에 관계 없이 모두들 약하다. 잘된 일이나 평소에 없던 행동에 유의하고 적절히 평가하는 태도가 회사를 다르게 만든다.
부하의 말을 경청하고 적극 상의한다.
능력이 없는 사원의 가장 나쁜 버릇은 경청을 하지 못하는 것이다. 내 이야기를 열심히 들어주는 사람을 우리는 좋아한다. 경청을 하는 사람은 지식과 정보를 말하는 사람보다 많이 습득함으로써 중심아(opinion leader)가 되며 또 성공한다. 7대3의 법칙을 생각할 때이다. 7은 듣고 3은 이야기하는 지혜가 필요하다.
회사에서 부하의 신바람을 가로막는 장애들
첫째, 뚜렷이 자기 일이 없고 또 일이 단순하여 지루할 때이다.
둘째, 상사에 대한 신뢰가 상실될 때이다.
부하가 좋아하는 상사의 조건은 다음과 같다고 한다.
상사의 인성적 조건
①인격자(성품)
②허용적 태도
③ 인성적 마음
④높은 설득력
⑤부하를 보호하는 용기
⑥시종일관 같은 태도
⑦부하와의 좋은 인간관계 유지
⑧경청과 메모하는 습관
셋째, 비전(vision), 중장기 목표가 없거나 공유되지 않는 회사 또는 부서에 근무할 때이다.
넷째, 권한은 없고 책임만 있을 때이다.
다섯째, 일만 하라고 하고 인간에 대한 이해가 부족할 때이다.
여섯째, 회사와 상사의 물리적 · 정신적 환경이 어두울 때이다.
왜 사원들이 신나야 상사가 신명나고 회사가 신바람날까? 미국이 오늘날 세계 최강의 경제대국이 된 것은 미국식의 과학적 관리법, 인간관계 관리법 및 동기 · 성취감 관리 등을 통한 높은 생산성, 품질 및 기술 때문인 것은 너무나 널리 알려져 있다.
이웃 나라 일본은 미국식의 합리주의에 자기네 나라만이 갖고 있는 집단주의(일본의 역사는 무인이 지배했던 나라, 따라 서 상사 · 부하 사이의 복종의 문화가 있다)를 가미하여 2차세계대전의 폐허를 딛고 오늘날 아시아의 맹주국이 되었다.
이제 우리도 우리만의 고유한 기업문화 (경영문화)를 가져야 하겠다. 여기에서 발상의 근원은 우리 민족은 歌舞의 민족이라는 것이다. 가무의 민족은 감성의 민 족이다. 이런 민족에게는 우울하다는 것은 안된다. 신난다, 신명난다에 호소해야 일을 성과 높게 전개한다.
회사의 일은 우리 사원이 한다. 일을 추진하는 주체인 부하와 상사가 같이 신난 다면 회사 일은 가장 좋게 추진될 것이다.
슬픈 IMF를 뛰어넘는 신바람을 일으킵시다! 다시 뜁시다!