기업문화를 변경시키는 방법으로서의 팀(team)제 구축이 요즈음 일반 기업체에서 유행처럼 번지고 있다. 그 이유는, 기업의 규모를 막론하고 조직의 효과를 높여 주는 것으로 인식되어 있기 때문이다.
이러한 팀제가 공직사회에도 도입돼 성과가 높을 것으로 기대된다. 감사원은 원내의 조직 개혁을 위하여 「감사 아이디어 개발팀」이라는 연구집단을 구성하여 운영에 들어갔다. 감사관(4급) 2명, 부감사관(5급) 1명 등 모두 3명으로 구성된 개발팀은 일상업무에서 완전히 벗어나 외출 · 출장 등과 관련하여 아무런 제약을 받지 않고, 오로지 감사원의 운영에 대한 개선 아이디어만을 제출하면 된다. 또 복장이나 출근 및 퇴근 등에도 간섭을 받지 않고 근무시간도 아무런 제약을 받지 않을 뿐만 아니라, 자유로운 사고방식에서 표출되는 아이디어를 직접 감사원장에게 보고할 수 있도록 하였다. 이같은 방식의 운영은 감사제 도의 생산성 향상에 상당히 기여할 것으로 예측 되고 있다.
이처럼 관료구조로 대표되는 공직사회에서조차 경직된 조직을 유연화시킬 목적으로 도입되고 있는 팀제는 기존 조직의 위계질서를 파괴시키는 것이 아니라, 실제로는 그와 정반대인 경우가 더 많다. 왜냐 하면, 팀은 효율성이 높은 업무 수행을 하기 위하여 잘 정리된 영역 안에서 새로운 질서를 형성하며 서로 협력하게 할 수 있게 해주기 때문이다.
팀제를 도입하는 것이 기업으로 보아 필요하다는 점을 미국의 경우에서 보면, 1990년에서 1992년 기간 동안 미국 전체 기업 중 팀제를 활용하고 있는 조직이 26%에서 35%로. 팀제에 참여한 종업원의 비율이 10%에서 32%로, 팀제에 관한 국제회의에 참석한 인원 수도 50명에서 700명 이상으로 증가되었던 사실에서 알 수 있다. 물론 이같은 추세는 우리나라도 예외가 아니며, 창업 중소기업을 중심으로 급격히 확산되어 가고 있는 실정이다. 이는 바로 팀 경영에 대한 선호도가 상당히 높다는 것을 반영시켜 주는 결과이기도 하다.
앨빈 토플러 (Alvin Toffler)는 자신의 저서 「권력이동(Power Shift)」에서 의사 결정의 부담을 재분배하기 위해 새로운 조직 형태에 적응되어야 하며, 또 새로운 아이디어를 창출해야 한다고 언급했다. 텍사스 인스트루먼트사의 최고경영 자인 제리 정킨스(Jerry Junkins)는 최근 포춘 (Fortune)지에서 “어떤 사업을 하건간에 팀은 미래의 흐름이 될 것”이라고 주장했다. 경영관리자들도 앞으로 5년 이내에 팀 조직을 도입하는 기업이 현재보다 5배 이상 증가할 것으로 전망하고 있다.
최근 미국 기업들이 일본 기업들에 비하여 급격한 생산성 향상을 거둔 핵심적인 요인은 바로 조직 설계상의 특징을 들 수 있다. 미국 기업의 조직 설계는 규제를 가급적 줄이되, 유동성은 그 와 반대로 확대되는 방향으로 관리되는 시스템에 기초하고 있기 때문이다. 어떤 기업은 통제권을 생산 라인의 현장으로 이동시키거나 심지어 고객 의 손으로까지 이동시키려 하고 있는데, 이는 과거의 관리방식과는 완전히 구별되는 조직의 경영 혁신에 해당된다.
기존의 조직 구조는 통제 범위 (span of con-trol)의 적용과 의사 결정의 합의제 및 책임 분담을 원칙으로 하는 다단계의 결재 과정을 밟고 있었다. 이러한 구조는 신속한 의사 결정을 내려 야 하는 상황에 맞지 않고 하의상달 과정에서 장벽이 생길 수 있는 단점이 있으므로, 공동으로 업무를 주진하고 책임지는 팀제를 도입하는 경향이 있다. 그럴 경우 매출액 증대율에서는 4배 이상, 고용 창출면에서는 8배 이상, 주식 가격면에 서는 12배 이상, 그리고 순이익 성장률면에서는 756배 이상에 이르는 월등한 성과를 거둘 가능성도 있다.
전통적 사고의 기업경영적 방침에 따르면 경영의 최대 목표를 「이익의 극대화」에 두었지만, 그러나 오늘날 여러 학자들의 연구 결과를 살펴보면 “너무 이익을 앞세우지 말라”는 경고를 하고 있다. 특히 하버드대학의 존 코터(John P. Kot-ter)와 제임스 헤스켓(James L. Heskett)은 과거 11년간에 걸쳐 기업의 가치 및 문화의 본질이 기업의 성공과 어떤 관련성이 있는가를 연구하였다. 그 결과 다른 모든 것을 능가하는 강한 기업 문화, 즉, 주주만을 중시하는 형태보다는 모든 구성원을 우선시하는 기업이 더 성공적이었음을 밝혀냈다.
조직 변혁의 효과성
팀제도는 현상 유지를 선호하는 사람에게는 위협이 되거나 갈등을 유발시키는 점이 있겠지만, 팀원을 프로젝트에 따라 소집단으로 가변 운영할 경우 인력 활용의 탄력성이 증가한다는 점, 직급 제도의 개편이 동시에 이루어질 경우 승진 적체 문제가 해소된다는 점, 팀원들의 동기 부여가 제고된다는 등의 장점이 있다.
□ 업무 취급의 다양성
팀이 도입된 작업의 환경하에서는 팀에서 이루어지는 다양한 직무를 배우고, 나아가 어떤 경우에는 다른 팀의 직무까지도 파악할 것을 팀 구성원들에게 요구하는 경우가 많다. 그렇게 함으로써 변화하는 직무 여건에 대처하고, 결원이 있을 경우 보충할 수 있는 유연성을 제공해 준다. 또한 직무에 대한 더 큰 도전성을 부여해 주며, 전체 작업 과정에 대한 이해도를 높일 수 있다.
□ 유연성의 증대
팀은 커뮤니케이션을 좀더 원활히 할 수 있고, 기회를 포착하여 문제 해결책을 찾아내며, 더 신속한 조치를 취할 수 있다. 제조업 분야의 많은 팀들은 작업 단위의 집단으로 조직되며, 변동하는 생산 수요에 탄력적으로 대응할 수 있는 방식으로 재조직된다. 팀의 구성원들은 전통적으로 조직된 구조에 비하여 참여 수준이 높고, 기민하고, 적극적이고, 풍부한 지식을 가지며, 변화하는 환경 조건에 더욱 잘 대응한다.
□ 정보 교환의 기회 증대
작업팀을 시행하는 대부분의 사업장에서는 팀 구성원들이 직무 수행 과정에서 만나 대화할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 팀 교대시 간단한 회의를 하고 의사 소통, 규율, 기계설비, 품질 등과 관련된 특정 화제를 논의하기 위하여 한 달 에 1〜2회, 각 20분간에 걸친 회합을 가져 정보 를 공유하고 개선사항을 다루기도 한다.
팀 경영의 성공 사례
실제로 어느 조직에서나 구성원들이 자신의 조직에 대해 애정과 몰입을 증대시키기 위해서는 어느 정도 통제권을 행사할 수 있어야 한다. 이러한 유형의 팀 규모는 3~10명 정도로 이루어진 그룹이며, 기존 조직의 경계를 무너뜨리기도 한다. 그들을 느슨하게 풀어 주어도 무방한 이유는, 주어진 과업에 대하여 스스로 의사 결정을 하고 그들 자신의 목표를 설정하며 품질관리, 구매, 결근율, 고용행위 등에 대해 책임지기 때문이다.
팀 위주로 경영하는 공장이 그렇지 않은 기업보다 생산성과 사기면에서 큰 효과가 있는 사례로서, P사는 팀 위주의 공장이 그렇지 않은 공 장보다 약 30~40% 높은 생산성을 가져온 것으로 나타났으며, 팀제를 도입한 M사의 공장은 다른 공장의 품질을 훨씬 능가하는 제품을 생산해 내고 있다. 또한 이 공장의 종업원들은 스스투, 포장 상태, 인쇄 상태 등을 점검함으로써 다른 공장에 비해 약 15%나 더 높은 성과를 거두고 있다. 또 T사는 팀제 도입으로 평균 14일이 걸 리던 생산라인을 3일로 단축시켰으며, S사는 10 %의 감축된 인력으로 서류작업면에서 50%나 더 많이 처리할 수 있었다. 또한 G사는 4〜12명으 로 이루어진 팀이 종업원들에게 보다 의미있는 작업을 개발해 냄으로써 외상매입금의 회수율 증대, 노무비의 절감, 그리고 기타 재무 기능의 생산성을 향상시키기도 했다.
P&G사가 계속해서 신제품의 개발에 성공했던 이유는, 종업원으로 하여금 각 제품 분야에 초점을 맞주도록 하는 조직 구조를 구죽했다는 점이다. 따라서 이 공장의 조직 구조는 가정용품 · 특별용품 · 장난감 · 상업용품 · 사무용품 등으로 분할되어 있으며, 각 부문마다 연구 · 마케팅 · 정보 시스템을 동시에 운영하고 있다. 이들 팀은 아이디어의 창출에서부터 제품의 판매, 애프터서비스 등 모든 것을 책임지기도 한다.
포춘지는 미국 대기업의 약 절반 가량이 팀제를 실험중에 있으며, 이를 통해 1990년대 후반의 생산성 혁신을 이루게 할 것이라고 예측하였다. 이러한 팀이 기업에 성공적인 결과를 가져다 주기 위해서는 기존의 동기 부여 및 업무 수행과 관련하여 모든 가설과 태도에 대해 재검토가 필요함을 인식해야 한다. 예를 들면, 오래된 관습은 폐지되어야 하고, 정보에의 접근방식이 모든 구성원에게 완전히 개방되는 것이다.
과거의 조직 구조나 경영시스템은 근본적으로 사람을 제약하기 위해 설계된 듯한 느낌을 갖게 한다. 정교한 업무수행 매뉴얼, 계약서, 사규집 등이 종업원들로 하여금 일을 못하도록 하는 경우가 허다하다. “잘못하면 사규에 저촉되어 해고 당할 위험성이 있다.”라든가 “가만히 있어도 중간은 간다.”와 같은 것이 바로 그에 해당된다. 또 “출근 후 시간이 지나면 집으로 간다, 열심히 일할 필요가 없다, 어떠한 문제를 일으켜서도 안 된다, 주어진 작업외에 특별한 것을 더해서는 안된다, 회사에서 적당히 일해도 그럭저럭 지낼 수 있다.”는 등의 생각은 위험하다. 이같은 발상은 종업원이 조직에 둘러싸여 개인의 성과나 잘못이 눈에 띄지 않을 때 흔히 나타나므로 이러한 병폐를 방지하기 위해서도 팀제의 적용은 필요할 것이다.
팀제의 성공을 위한 부언
팀 중심의 경영은 부시한 경영을 회복시키는 비법으로 알려지고 있는데, 그 사례로 외국의 경우 보잉사, 볼보사, 휴렛패커드사, 미국의 해군 특수부대(Seal) 등이 있으며, 국내의 경우 삼성그룹, 웅진그룹, 삼익악기(주), LG전자(주) 등을 들 수 있다. 팀제가 성공을 거두기 위해서는 구성원 개개인이 이기심을 버리고 팀워크를 유지하는 것이 필요하다.
그외에도 팀이 성공을 거두기 위해서는 작은 규모로 구성되어야 하고 사소한 일에도 땀을 흘려야 하며 구성원들은 주인의식과 자부심, 나아가 동료애와 팀워크를 증강시키는데 소홀해서는 안된다. 그러나 무엇보다도 팀 경영이 성공에 이르게 하려면 혁신을 위한 이상적인 환경이 조성되어야 한다는 점을 들 수 있다. 기업을 새롭게 변화시키려는 조직의 최고책임자들은 이러한 점들을 이해하고 실제 위기가 찾아오기 전에 스스로 좋은 의미의 위기감을 조성할 필요가 있다. 또 팀 리더들은 조직에 있어서도 무한경쟁시대임을 인식하고 새로운 조직 형태를 기꺼이 수용할 수 있을 만큼 유연한 성향을 지녀야 할 것이다. 특히 팀원 전체가 이루어낸 성과를 혼자서 독차지하려 하거나, 팀원에게 부여한 권한을 다시 빼앗으려는 리더가 되어서는 곤란하다.
오늘날 팀 및 구성원의 행동 변화와 고능률의 업무 수행간의 상관관계는 더욱 높아지기 때문에 팀의 업무 수행에 중요성을 부여할 수밖에 없다. 더욱 고무적인 사항으로서 최근의 통계자료에의 하면, 노조가 팀 조직에 대하여 6%만이 반대하고 있고 21%는 중립적인 입장을 취하고 있으며, 나머지 73%는 참여에 대해 긍정적인 태도를 보이는 것으로 나타났다는 점은 팀제를 도입할 여건이 성숙되어 있다는 증거이다.